推进供给侧结构性改革，是适应和引领经济发展新常态的重大创新。站在中央金融企业的视角，支持供给侧结构性改革是金融业服务实体经济的应有之义，更是金融资产管理公司履行“盘活存量”功能的职责所在。
近年来，遵循中央精神和监管要求，中国长城资产管理公司充分发挥并购重组业务功能，积极收购处置不良资产，大力救助问题企业，全力服务中央“去产能”、“去库存”、“去杠杆”、“降成本”、“补短板”五大任务，有效践行了“化解金融风险、提升资产价值、服务经济发展”的使命责任。
“并购重组”是改革供给侧的重要推手
供需结构错配是我国经济运行中的突出矛盾，这一矛盾的主要症结在于供给侧，突出表现在过剩产能难以出清、僵尸企业“僵而不死”,多样化、个性化、高端化需求难以得到满足，供给侧结构调整受到体制机制制约。
中央推进供给侧结构性改革旨在调整经济结构，使要素投入实现最优配置，提升经济增长的质量。一方面，要让市场及时出清，化解过剩产能，培育新的经济增长点，另一方面，要以创新形成更高质量的有效供给，带动新需求。
当前，只有加快出清过剩产能，稳妥处置“僵尸企业”，推进严重过剩行业的资产重组，培育战略性新兴产业和服务业，建立有利于供给侧结构调整的体制机制，才能实现更高水平的供需平衡，增强经济持续健康发展的内生动力。
金融资产管理公司要落实好供给侧“三去一降一补”任务，尤其是“去产能”、“去杠杆”工作，必须全面遵循中央提出的“多兼并重组，少破产清算”的整体思路，积极运用“并购重组”工具，为实体经济“盘活存量”。
从自身的改革发展实际看，长城资产秉承“化解金融风险，提升资产价值，服务经济发展”的使命，坚持“突出主业、综合发展、体现特色”的原则，构建了“大资管”、“大投行”、“大协同”三位一体的战略发展方式，即以不良资产经营管理为核心建设优化“大资管”体系；以并购重组为核心发展壮大“大投行”业务，打造核心竞争力；完善平台发展战略，实现综合金融业务的“大协同”。目前，长城资产通过着力打造以并购重组业务为代表的经营运作能力，初步形成了有自身特色的市场定位和功能优势。
自成立以来，长城资产累计收购处置中国农业银行、中国工商银行、其他商业银行和各类金融机构剥离的不良资产超过1万亿元。其中，通过并购重组的方式，解决了100多万户企业的债务链问题，安置职工就业6.5万人，帮助60多户大中型企业免于破产，帮助10多家面临退市风险的上市公司重获发展动力。
创新“并购重组”模式 助推“三去一降一补”
近年来，围绕服务国家战略，结合国内金融市场和监管环境的不断发展完善，长城资产积极探索更为高效的不良资产分类经营管理模式，通过债务重组、资产并购、追加投资等并购重组工具的组合，精心打造差异化服务，创新了一系列具有长城特色的并购重组业务模式，有效地提升了不良资产的内涵价值。
这些创新的业务模式包括以债权收购为基础，充分发挥AMC债务打折收购的独特功能，帮助制造业“降成本”；以投资投行为手段，通过产业并购实现制造业“去库存”、通过债转股实现“去杠杆”、通过国际并购向境外输出产品实现 “去产能”、通过国际并购引入国外先进技术实现技术层面“补短板”；以债务重组优化制造业财务结构，通过资产重组获取有效资产，通过盈利结构重组促进制造业转型发展。最终，以并购重组方式优化制造业资源配置，推进制造业的供给侧结构性改革。
（一）以“破产重整+资产重组”模式开展破产企业并购重组业务，盘活存量资产，化解金融风险。
针对因亏损严重、负债过重、经营陷入困境而濒临破产的上市公司，长城资产通过“破产重整+资产重组”的模式，帮助企业摆脱财务困境、扭亏为盈，实现恢复上市；通过后续资产重组，盘活存量资产，提升企业可持续经营能力。该类业务的典型代表为处置“ST超日”债务危机。
“11超日债”是国内公募债市场首例违约事件，长城资产在第一时间介入，通过破产重整解决超日公司58亿元高额债务，遴选引入龙头企业协鑫集团作为主要重组方，帮助企业恢复生产，并向其注入优质资产，最终实现恢复上市。
通过重组“ST超日”，在妥善解决国内首例公募债违约事件，保护6000多户债券持有人的权益，维护社会稳定，并帮助濒临破产的上市公司走出困境，恢复生产，重获可持续发展能力的同时，有效推动我国光伏行业的资源整合和产业升级，促进这一典型产能过剩行业的结构改革和风险化解
（二）以“债务重组+股权重组”模式开展债务企业并购重组业务，优化资源配置，提升资产价值。
对符合国家产业政策、成长性好、有并购重组需求的上市公司，长城资产通过“债务重组+股权重组”模式，减轻其财务负担，优化其负债结构，促进其建立现代企业制度，加快行业并购和产业整合，提高内涵价值。
“重组ST东盛”就是这一业务的典型案例。ST东盛是一家研制、生产和销售中西药的医药集团公司，因盲目扩张陷入债务危机。中国长城资产主动介入，将涉及该集团的金融债权一揽子收购；实施债务重组，通过“以股抵债+延期偿债+债转股+追加投资”的策略组合，改善企业经营。2012年底，中国长城资产与东盛科技签订债务减让协议，回收现金4.2亿元，减让利息4.73亿元。一年后，东盛科技便实现扭亏，摘除ST帽子，并更名“广誉远”。
东盛集团的债务重组既化解了18家债权银行的风险，也降低了对地方经济的冲击，几千名企业职工的工作岗位得以保留，上市公司东盛科技重获新生，广大公众投资者利益得到保护，东盛制药的国家中药品牌也得以传承。
（三）以“股权投资+资产重组”模式开展优质企业并购重组业务，服务国家战略，促进经济发展。
对于国家战略新兴行业中业绩优秀、成长性强、有国际并购和产业链并购需求的上市公司，长城资产以“股权投资+资产重组”模式，先参与企业定向增发，为其提供并购资金支持；再为其寻找产业链上下游并购标的和海外优质项目，并引入国外先进技术，促进国家重点产业的转型升级。典型案例有重组“上工申贝”、重组“信威集团”等。
上工申贝是国内缝制设备的大型制造商，长城资产前期通过股权投资，支持其海外并购DA、百福、凯尔曼等三家德国装备制造公司。同时，与其共同发起成立产业并购基金，帮助其实施海外并购战略。通过此类海外并购重组项目，长城资产支持了国家“走出去”战略和“中国制造2015”战略，解决了企业的并购资金需求，帮助企业引入了自动化控制、工业机器人等国际领先技术，促进了高端制造业的良性发展。
抓住改革机遇，做强做大“并购重组”业务
为推进并购重组业务的发展，努力服务好“三去一降一补”任务，长城资产出台了一系列政策措施，在体制机制创新、内部资源保障等方面强化对“大投行”业务的支持。
（一）完善管理体制。首先，设立并购重组业务部，在实现业务经营与条线管理适当分离的基础上，加强并购重组业务的业务统筹。其次，多措并举推进办事处并购重组业务开展，按照“以点带面、先重点后一般”的原则，在有基础有条件的办事处设立开展并购重组业务的专门机构和团队。
（二）完善运行机制。第一，建立市场化的激励约束机制。综合考虑业务规模、业绩水平、资本占用等方面因素，建立以绩效挂钩为核心的市场化考核激励机制。第二，参照国内外投行经验，建立有利于并购重组业务发展的职务序列。第三，建立灵活的人才引进机制，从市场上引入急需的并购重组专业人才。同时，打通母子公司人员交流通道。
（三）设立专项并购重组基金。2016年，长城资产筹备成立“不良资产收购处置”、“城镇化并购重组”和“上市公司并购重组”等３只单项规模达百亿元的专项基金，继续发力不良资产收购处置主业。同时，还将成立中外合资基金管理公司，积极开展国际并购业务。
（四）加强分类指导，复制成熟模式。长城资产将分类推进并购重组业务的开展，加快对成熟业务模式的复制推广。对上市公司，有针对性采取不同模式进行重组，推动上市公司改善经营业绩、进行产业扩张。对国有企业，积极探索与大型央企集团合作，挖掘并购重组业务资源。对商业银行，重点采用破产重组、债务重组、资产重组等方式，合作开展不良贷款企业的并购重组业务。
2016年是供给侧结构性改革的发轫之年，对金融系统提出了更高的改革要求，需要金融体系与实体经济更加有机地结合。在金融资产管理公司而言，本身就是随经济体制改革应运而生，我们将不断提升内涵价值与核心竞争力，在不良资产处置、“僵尸企业”退出、高负债企业“降杠杆”、以及支持实体经济转型过程中，积极借鉴过往17年的专业经验，充分发挥好自身的独特功能，为国家经济的健康发展发挥金融“稳定器”、资源“优化器”和经济“助推器”的职责。
（作者系中国长城资产管理公司总裁）
（本文源自《中国金融家》2016年11月刊）
